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律師業組織建設和人才管理的現實難題及可能路徑

新形勢下律師行業人才培養的實踐與思考

2024年第02期    作者:文│鄧哲    閱讀 1,858 次

毫無疑問，律師業是一個知識密集型行業。對于這類專業屬性極強的行業來說，所有的組織體最大的資產都是其人才資本的價值。

理論上來說，一家律所靠什么發展？當然是靠執業律師的成長。一家律所里面的律師變得越來越強、越來越有價值，他們成長起來了，律所就跟著一起變得更強、更有價值了。所以，一家律所的價值主要體現在其人才資本的價值上，它賺的是自己律師成長的紅利。

話雖如此，現狀卻似乎正好相反。長期以來，律師行業普遍處于一種單打獨斗的狀態，極少有律所真的投入足夠的資源和心力去進行系統的組織建設和人才規劃。也正因為如此，我們才說，律師行業的發展還處于非常初期的階段。

但是，目前律所規模化的浪潮已經宣告，單槍匹馬打天下的歲月過去了；而2020年人均創收數據的首次下滑，也預示著外延式的發展階段行將結束。當律師行業開始步入內涵式的發展階段時，組織建設和人才發展的問題將前所未有地突出。

下面，本文就從組織建設和人才管理的維度，談一下律師行業在這方面面臨的幾個現實難題，以及通過組織建設和人才管理助推律師業高質量發展的可能路徑。

一、律師業的驅動模式：業務驅動還是人才驅動？

驅動力是推動、激勵事物前進和發展的力量來源。那么律師行業、一家律所或者一個律師團隊的發展究竟靠什么驅動？是靠業務驅動，還是靠人才驅動？

對于持業務驅動觀點的一方來說，理由很簡單，法律是一門實踐智慧。好槍手是靠子彈喂出來的，好律師是靠案子喂出來的。沒有大量的業務來喂養，沒有豐富的實戰來歷練，是不可能成長為一個優秀律師的。

一個非常明顯的例證：從律師行業來說，北京、上海的律師業是第一梯隊；但是從高校序列來說，許多其他城市的大學和法學院并不一定比北京、上海的法學院差，當年考上這些學校的學生素質也并不會比考上北京、上海高校的學生素質差，但是為什么這些素質相當的法科學生畢業多年以后，卻是北京、上海的律師隊伍是公認的第一梯隊呢？原因很簡單，因為從概率上來說，北京、上海的律師業務普遍更多、更前沿，這兩地的執業律師也普遍得到了相對更多的鍛煉。

但是，當這個例證延展到更大的舞臺，卻遭遇了相反的結論。一個同樣明顯的例證：中國企業正在越來越深入地走進全球舞臺，但在中國企業走向海外的過程中，由中國律師提供全球性法律服務的市場占比仍然很低；特別是很多重大的交易和重要的案件，由中國律師主導處理的為數尚少。

需求是巨大的，供給側卻遠遠跟不上，原因何在？中國企業的法律意識和傳統的市場格局固然是一方面，但就像十三屆全國政協第34次雙周協商座談會指出的那樣：“涉外法律服務人才隊伍存在總量偏小、質量不高、經驗不足等問題，不能適應高水平對外開放格局和日益多元化的涉外法律服務需求。”有能力幫助中國企業有效應對和解決問題的涉外法律人才嚴重缺乏也是不爭的事實。所以，沒有金剛鉆，有再多的瓷器活需求也白搭；如果人才隊伍跟不上，有業務也做不了，有再大的市場藍海也只能臨淵慕魚。

那么，律師團隊乃至律師行業的發展究竟靠什么驅動？我想，恐怕還是與業務曲線有關。對于已有的、常規的、存量的業務，主要靠業務驅動；對于新出現的、非常規的、增量的業務，主要靠人才驅動。

當然，對于律師業和律所來說，既要繼續深耕已有的、常規的、存量的業務，又要提前布局新出現的、非常規的、增量的業務，雙輪驅動，不可偏廢。

二、讓人才驅動的車輪轉起來：賽馬還是相馬？

要讓人才驅動的車輪轉起來，首當其沖的問題是：人才如何持續、穩定地涌現？是靠賽馬機制，還是靠相馬機制？

不管是賽馬還是相馬，馬都需要草原。所以，在回答這個問題之前，我們先來看一下“草原”的問題。

前文提到，中國企業越來越深入地走進全球舞臺，需要面對和解決的法律問題越來越多，也越來越需要中國律師提供強有力的支持和幫助。這其中存在許多巨大的市場空白，業務驅動還是相對充分的。

那么問題來了：既然有這么多的業務需求卻沒有足夠的律師去滿足，既然有這么大的市場藍海擺在這里卻沒有多少人去做，為什么律所不做好戰略布局、大力培養人才隊伍、做好產品研發去提前占位呢？

因為目前在絕大多數律所的組織建構中，并沒有在這方面進行資源投入的空間，也根本沒有人才體系建設的空間。而且更要命的是，不僅內部沒有，外部也奇缺；內部沒有能力培養，外部也引進不了。

原因在哪里呢？我們看一下律所的考核標準就知道了。目前，絕大多數律所的考核標準主要在于業績層面，甚至許多律所的考核標準僅僅只是基于業績。如果業績和回報之間存在過強甚至唯一的連接關系，就說明該組織的關注點過于強調交易性；而過于強調交易性，就會導致組織行為在整體上都傾向于即時滿足。換言之，就是只看近期，不看長遠；只看現在，不看未來。

這就直接導致了一系列的問題，反映到人才資本的問題上，至少包括：

（1）在人才的獲得和發展上，不重視自造和內部提升，缺少培訓體系，進而導致人才的高流動率。

（2）在人才的選拔和晉升上，主要靠自我成長和市場競爭下的自然淘汰，“剩者為王”。換言之，靠賽馬，而不是靠相馬。

（3）在人才的考核上，重視結果，不重視過程；重視個人貢獻，不重視公共建設和團隊共享，導致公共積累嚴重不足。

綜上所述，目前國內絕大多數的律所主要靠賽馬，而非相馬。這樣的現狀是自然形成的，因為賽馬無需成本，而相馬則是投資，需要投入成本，需要承擔風險，也需要眼光和能力。

賽馬機制的好處很明顯，一是衡量標準簡單，省心省力，一目了然；二是無需投入，因為從賽馬機制中跑出來的人都是經過了市場和實戰的磨礪的，減少了律所的培養成本和試錯成本。

但賽馬機制的缺點也很明顯，一是折損率高，造成很多專業能力很強但市場能力不足的好苗子難以持續發展，甚至被白白淘汰，非常可惜；二是沒有儲備，沒有人才的蓄水池和預備隊，當需要人才縱深的時候就會捉襟見肘。

在野蠻生長的發展前期，這些問題并不會造成多大的實質傷害，反而有助于跑馬圈地、快速擴張。但當外延式發展的階段結束，要開始進入內涵式發展的深水區時，這些問題就會帶來對持續性發展的傷害。

我們經常講，要做久、做強、做大，就要有戰略布局、有業務研發、有市場培育，而這些都需要資源分配，需要前期投入。對于律師這樣的專業服務類行業來說，能投入的是什么資源？無非是人而已，是去做這些的人，而且不是幾個人，而是一套完整的班子。所以，如果人才驅動的車輪跑不起來，就沒有所謂的持續性發展。

對于律所建設來說，一是要在團隊引進和人才培養上做足文章，有意識地引進和培養具有潛力的年輕人，建立人才的蓄水池、儲備庫、練兵場，打造更廣泛的人才生態圈，而不是光看一時一地的創收；二是要圍繞人才資本來開展相關的業務拓展和產品開發工作，讓業務和人才、團隊、產品形成一個良性的循環。

所以，賽馬不妨繼續賽，但相馬也必須開始相了。

三、律師業的管理準則：嚴格管理還是大膽授權？

就律師行業及律師團隊的管理準則而言，是應該嚴格管理，還是大膽授權？

一切管理制度都應當以“適應性”為核心。以適應性為標準，首先要考察的是工作的屬性。

按照現代企業管理的共識，如果一份工作對創意創新和認知技能的要求很高，那么就應該要有寬松的工作環境，要信任和授權，要有容錯文化，容錯率要高；而如果一份工作對安全性和準確性的要求很高，那么就需要緊密耦合，要流程管控和質量管控，要有精密文化，容錯率要低。

但律師工作的特點在于：一方面，對認知技能的要求當然很高，也需要鼓勵律師自我驅動、勇于探索；從這個角度來說，容錯率應該要高一點才對。但是另一方面，又需要嚴格把控風險，不容許出錯，因為出錯的代價可能是委托人的身家性命；從這個角度來說，容錯率又應該要很低才對。

那么問題來了：容錯率到底是應該高還是應該低？這是一個管理上的兩難，到底是應該松散一點、大膽授權，還是應該嚴格管理、巨細無遺呢？

最終的答案，恐怕只能執其兩端。

第一個兩端，是規范和賦能。用規范來把控工作質量的下限，用賦能來追求工作表現的上限。

一方面，把控下限。將律師業務的工作步驟程式化、工作內容規范化，并設定科學的考量標準和關鍵的管控節點，用規范化的科學訓練和程式化的業務步驟，來縮小不同律師在專業能力上的天賦差異和同一律師在不同時段中的狀態差異。

另一方面，追求上限。在規范化和程式化的框架范圍之內，鼓勵和授權律師大膽嘗試不同的解決方案，不斷優化現有的工作范式。

第二個兩端，是職業倫理和認知技能。以職業倫理為約束端，以認知技能為推進端。

一方面，約束方向。職業倫理決定了基本的價值導向和行為邊界。職業倫理的教育是一個養成的過程，職業倫理的體系是一個綜合的范疇，其中既包含了應知和應會，也包含了禁忌和紅線，還包含了成就感和使命感。

另一方面，推進效能。認知技能決定了最終的工作表現和價值貢獻。一份工作對認知技能的要求越高，人和人之間的差距就越大。舉個例子，一個優秀的程序員和一個普通的程序員可以相差多少倍？比爾?蓋茨說，至少一萬倍。那么，一個優秀的律師和一個普通的律師能夠相差多少倍？我覺得，一百倍是有的。所以，要用一切可能的辦法來激勵律師提高自己的認知技能。

最后，執其兩端而用其中。這個“中”是什么？答案最終還是要落到自驅力上來。律師職業是一份太需要自我管理和自我驅動的工作。評價一個律師團隊的管理尺度好不好，最核心的觀察點在于是激發還是阻礙了律師的自驅力。

四、管理層的角色定位：做專家還是做教練？

做專家和做教練，這二者并不矛盾。做專家，不妨礙做教練；做教練，最好本身是專家。

提出這個問題，是對管理層以及團隊負責人的發心的拷問：你更關注的是什么？是做一名好的得分手，還是成為一名好的教練和指導者？

這個問題在其他行業的管理層中可能早已成為常識，但在律師行業仍是一個突出的問題。原因在于：一方面，因為律師行業的專業門檻，團隊合伙人幾乎全部是從律師升任的；另一方面，好的律師必須是一個喜歡并擅長解決問題的人，但以解決問題為導向的人卻不一定是一個優秀的管理者。

所以，一方面，當你成為律師團隊的領導者，你需要把對個人責任和成就需求的興趣轉移到如何識人才、帶團隊、提士氣上來，轉移到如何幫助團隊成員成長上來。

另一方面，也需要為專業技術型人才的職業生涯作雙通道的職業進階設計，讓一心鉆研專業和技術的人能持續成長，可以只是作為一個業務明星而獲得長足的發展。

那么，如何做好教練呢？

第一，做好協同、支持和保障。從組織結構的角度來說，現代企業管理強調敏捷組織。其實，每個律師團隊都是一支集簽單、生產、交付于一身的前中后端一體的小而美的作戰部隊，只是這個作戰部隊往往是孤零零的，缺少平臺協同，缺少后勤支持，缺少資源保障。身為教練，首要的工作就是解決好平臺協同、后勤支持、資源保障的問題。

第二，搭建各得其所的機制。簡而言之，就是要給想干的人機會，給能干的人舞臺，給干得好的人位子，給干得久的人股份。

第三，做好績效指導的工作。對于年輕律師，在執業行為上可以多管理，但是在工作績效上需要多指導。律師是一份缺少邊界的工作，沒有辦公地點之分，所以缺少物理邊界；沒有上下班之分，所以缺少時間邊界；需要互相深度介入，所以缺少心理邊界。對于這樣一份工作，需要以未來和發展為導向，多用交流性面談和問題解決性面談，給予切實的幫助和指導。

管理的核心在于解決人的問題。如前所述，做一名好教練的使命是怎樣讓團隊成員自我激勵。只有自我激勵，才導向責任和自由。

五、律師業的組織體形式：一體制還是團隊制？

到底是一體制還是團隊制更有利于律所快速發展、做大做強呢？如果要成為一家一體化的律所，又該如何轉型呢？

對于這兩個問題，近些年來討論頗多，爭議也頗大。其實，這兩個問題并無確定的答案，因為適應性是一切戰略系統的核心。組織戰略和核心競爭優勢的不同，決定了組織架構和人才管理等一系列機制的不同。

考慮到律師行業屬于廣義上的咨詢行業，所以，筆者從咨詢行業中選了兩個供同行參考的范本，也是供思考的問題：

（1）律師行業中公司制律所和團隊制律所的區別，就好比咨詢行業中麥肯錫和波士頓的區別。二者的產品和服務特征、人員資質要求、人才來源渠道、培訓體系、晉升模式、薪酬制度、人際環境、組織核心優勢等等都完全不同。問題是，你是想做麥肯錫，還是想做波士頓？

（2）摩根士坦利經歷了從“諸侯式”到“一體化”的轉型。需要思考的是，在轉型過程中，摩根士坦利及其領導者付出的代價是什么？失敗的風險有哪些？最終的成功又取決于哪些必不可少的因素？

與這個問題相關聯的一個延伸話題是：何種情況下，律所會出現職業經理人？尤其是對于試圖進行一體化轉型的律所來說，這個問題似乎頗為迫切。

在職業屬性上，律師和醫生的相似之處非常多，而且都是“職業”概念的歷史起源和典型代表。對比律師和醫生這兩個行業的發展歷程，會有許多參考價值和啟發意義。

從執業機構和個體的角度來看，醫生這個行業以前是“只知有名醫，不知有名院”，現在是“只知有名院，不知有名醫”。長期來看，律師業必然也會走向這一結果——“只知有名所，不知有名律”。而這一結果必然伴隨著律所管理面貌的深刻變革。

律所的管理和運營，目前絕大部分仍然是完全依靠合伙人兼職做管理，那么在何種情況下，律所會出現職業經理人呢？

筆者認為，有兩個重要的指標：

（1）律師業務的相對利潤優勢降低。這個過程與律師業綜合成本的上升是同步的。

（2）對品牌、運營、網絡外部性的依賴度提高。這個過程與近些年來律所規模化的浪潮也是互為因果、互相印證的。

隨著律師業務的相對利潤優勢降低到一定程度，品牌和運營成本上升到一定程度，以及網絡外部性帶來的綜合效益提高到一定程度，律所將不再完全依靠合伙人兼職做管理，而會普遍出現職業經理人。

結語紀伯倫在《先知》一書中說：“我說，生命的確是黑暗的，除非是有了激勵；一切激勵都是盲目的，除非是有了知識；一切知識都是徒然的，除非是有了工作；一切工作都是空虛的，除非是有了愛。當你帶著愛工作時，你便與自己、與人類、與上帝連系為一了。”是的，和其他所有事業的發展一樣，律師行業發展最根本的原動力乃是律師對律師業發自內心的熱愛。熱愛驅動，是一切的答案。愿與諸君共勉。

鄧哲

北京觀韜中茂（上海）律師事務所合伙人，上海律協調解專業委員會副主任

業務方向：爭議解決、公司與商事、投融資與收并購