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國際化背景下區域律所的發展之道探索

2019年第12期    作者:文│丁嘉宏 周瑤    閱讀 6,758 次

11月30日，以“國際化背景下華東律師業的發展與合作”為主題的第十七屆華東律師論壇在上海隆重開幕，論壇由華東六省一市（上海、江蘇、安徽、福建、浙江、山東、江西）律師協會聯合主辦、上海市律師協會承辦。本期“律師實務”刊登的三篇文章是第十七屆華東律師論壇獲得一等獎的部分作品。

近年來，在國際化浪潮的推動下，我國法律服務行業面臨著前所未有的機遇和挑戰。相較于全國性頭部律所，區域律所有其天然的優勢，但規模小、管理松散、專業化程度低等問題日益凸顯。筆者以江蘇漫修律師事務所這一典型的區域律所為視角，從戰略與布局、運營與管理、專業化與行業化三個方面進行探討，以期為我國區域律所的發展提供參考。

 

2019年，正值我國律師制度恢復重建40周年。在這40年間，許多全國性頭部律所憑借前瞻性的布局和管理理念、過硬的業務能力、雄厚的資金實力和人才儲備，早已開始謀劃發展之道并卓有成效。而區域律所，不僅面臨著國際化高端法律服務需求對律所專業能力的挑戰，同時還面臨著頭部律所、外資律所以及替代性法律服務供應商等機構對區域法律服務市場份額的沖擊。

在此背景下，區域律所如何探尋出一條符合自身發展的道路？本文將介紹我國法律服務市場的國際化背景、分析區域律所的優勢與不足，并以江蘇漫修律師事務所（簡稱“漫修”）為視角，具體研究區域律所如何通過戰略與布局、運營與管理、專業化與行業化三個方面的建設應對上述沖擊與挑戰。

一、我國法律服務市場的國際化背景

（一）法律服務國際化的政策背景

2017年1月8日，《關于發展涉外法律服務業的意見》全面部署涉外法律服務業的發展和推進工作，為發展涉外法律服務業指明了方向。

（二）法律服務需求的國際化

一方面，我國營商環境排名已上升至全球第46名，金融業開放時間表以及主動擴大進口等政策相繼提出。另一方面，因中美貿易摩擦加劇，跨境爭端解決等方面的國際化法律服務需求也將增長。

（三）法律服務機構與人才的國際化

1. 外資所“走進來”、中資所“走出去”及其他合作模式

截至2016年的統計數據顯示，已有20多個國家和地區的律所在我國設立代表機構。與此同時，國內頭部律所積極在海外布局，在亞太、歐美地區設立代表處或辦公室。除了雙向設立代表處外，中資和外資所的聯營、并購也已出現。

2. 法律服務人才的國際化

2018年4月以來，司法部積極開展涉外律師人才庫建設。2019年3月，編印發布了《全國千名涉外律師人才名冊》，并在司法部官網開通全國千名涉外律師人才查詢系統。以上舉措足以看出我國在法律服務市場國際化的背景下，對優秀法律服務人才的需求也日趨高漲。

（四）國際化背景下我國律所的總體發展趨勢

法律服務市場的國際化，帶來的不僅是更多的涉外法律業務，我們更應看到在此過程中，我國律所在戰略布局、管理理念、業務模式以及法律科技運用等方面遇到的機遇與挑戰。如何取長補短，正是我國律所，尤其是區域律所在制定發展戰略時應關注的首要問題。

二、我國區域律所的優勢與不足

縱觀我國法律服務市場，按地域可劃分為全國性律所、區域律所和本土律所。一般而言，全國性律所主要指除總部之外，在全國多數主要城市設立分所或辦公室，以全國為服務范圍的綜合性律所。區域律所主要指以某省、市、自治區一級行政區域為服務范圍，且已在服務區域內開設分所或辦公室，在區域內具備一定影響力的律所。而那些僅扎根于某一特定縣、市，未開設分所或辦公室，或雖已開設，但影響力較小的律所通常被稱為本土律所。

與全國性和本土律所相比，區域律所具有很強的可塑性，同時又容易出現“進退兩難”的局面，當發展到一定規模，常常因管理模式等因素，遭遇瓶頸，停滯不前。

因此，分析區域律所的優勢與不足，是探索其發展道路的必要前提。

（一）區域律所的優勢

1. 客戶優勢

區域律所與客戶在同一地域范圍內，有著高度相同的文化理念，更能為客戶提供貼合實際的服務方案和高效便捷、高質量的服務內容，客戶粘度在這種良好的服務關系中不斷加深。

2. 外聯優勢

    區域律所的律師熟悉當地工商、稅務、房管、人力資源、海關等各個行政部門的操作規范與要求，并在某一區域積累了大量人脈資源，這種資源是區域律所的軟實力和特有的優勢。

3. 成本優勢

相較于全國性律所而言，區域律所在成本上的優勢是顯而易見的，除律協規定的辦案程序外，其他程序方面能靈活處理，因此，在人力和案件管理成本等方面，對全國性律所形成了強有力的競爭優勢。

（二）區域律所的不足

1. 規模與布局受限

區域律所中，除一些主打某一服務領域的“精品所”外，通常以普通民商事領域為主，這與周邊地區律所提供的法律服務并無太大差別，因此其向外擴張的動力、競爭力均不足。

2. 管理機制落后

區域律所多從本土律所慢慢發展而成，固有的、松散的管理模式已根深蒂固，通常表現為：（1）組織架構不明晰，分工不明確；（2）管理制度缺乏，律師執業不規范；（3）總所與分所之間無法協同發展，并在利益分配等方面矛盾重重；（4）收入分配機制不合理，核心人才流失。

3. 專業化、行業化程度低

目前的區域律所中，仍不乏大量“萬金油”律師，雖然有的加入了專業團隊，但受區域法律服務市場和業務數量的限制，嚴格走專業化、行業化道路，在短期內可能會嚴重影響律師的收入水平。

因此，區域律所有其明顯的優勢和不足，在積累了一定經驗和實力后，若能找到一條適合自身發展的道路，則可能在短時間內一躍成為全國性律所，甚至頭部律所。如何為區域律所選擇一條合適的發展道路？下文將予以探討。

三、漫修對區域律所發展之道的探索

江蘇漫修律師事務所是江蘇地區一家典型的區域律所，下文中，筆者將以該所作為研究對象，從四個方面探討區域律所的發展之道。

（一）戰略與布局

所謂大所，首先在于其規模與格局之大。規模與格局的形成，需要區域律所根據自身實際情況，有步驟、有計劃地制定發展戰略、設計布局，并加以嚴格執行。

1. 漫修的戰略與布局介紹

漫修自2006年設立以來，從最初的14人團隊發展至如今擁有145名執業律師的區域大所，得益于其發展戰略的合理制定以及區域布局的合理規劃。

（1）以“五年規劃”引領階段性發展

漫修設立13年來，已作出三個“五年規劃”。每個五年規劃，包含律所前一階段的發展成果、后五年的發展目標、律所的管理模式和治理結構、專業定位、人才建設、品牌建設等內容。三個“五年規劃”的出臺，引領漫修實現了一個個的小目標。

（2）與香港、北京律所達成戰略合作

2013年，漫修與香港胡百泉律師事務所達成戰略合作，并已在大陸與香港兩地的訴訟和非訴領域開展良好合作；2019年8月，漫修與設立于北京的植德律師事務所簽訂戰略合作協議，雙方將充分利用在專業領域、地域資源方面的互補性優勢達成戰略合作。

（3）立足江蘇，實現了“一線兩翼”式布局

在律所布局上，漫修立足于江蘇，目前總部在江蘇無錫。在滬寧線上，漫修已設立10個分所。此外，漫修與紅豆集團在柬埔寨共同設立柬埔寨一帶一路投資咨詢有限公司，并已在紐約設立辦公室，形成“滬寧線”加兩個境外辦公室的布局模式，實現了適度的規?；?。

2. 如何制定區域律所的戰略與布局

（1）“量身定制”適合自身的發展戰略

區域律所在選擇發展戰略時，應從律所實際情況出發，筆者認為，目前我國區域律所的發展戰略主要包括以下幾類：

一是設立分所的方式，這種方式是區域律所采用的最常見的實現規?；c擴張的方式，但是這種方式面臨的最大難題是如何實現總分所的協同發展，筆者將在下文詳述。

二是同區域或跨區域合并的方式，例如北京觀韜中茂律師事務所。選擇這一戰略的區域律所往往基于優勢互補和某一領域強強聯合。

三是組建或加入律所聯盟的方式，例如中世聯盟。選擇這一戰略的區域律所看中的是成員單位之間各自獨立但又能協作發展的特點。但是，在各自利益面前聯盟能否實質性約束成員單位是需要謹慎考慮的問題。

四是建立戰略合作的方式與其他區域的律所開展合作，例如漫修與植德。選擇這一戰略的區域律所既能保持各自的獨立經營，又能形成優勢互補。但是，這種發展戰略需要區域律所擁有選擇合適的戰略合作伙伴的眼光和制定符合雙方需求和特點的合作模式的能力。

（2）如何實現總分所的協同發展

分所的設立并不難，難的在于設幾個、設哪里、何時設、如何管？筆者認為，分所的設立應從律所整體發展戰略角度考慮，以漫修為例，因其立足于江蘇，故圍繞滬寧線設立分所符合律所定位。

關于總分所的協同發展問題，筆者認為可以通過“一體化管理，差異化布局”的方式來實現，即通過律所管理平臺，實現行政、財務、業務等方面的總分所一體化管理，同時，保持各個分所有不同的戰略定位、培育各自特色專業和王牌業務領域，形成差別競爭優勢。此外，漫修在形成滬寧線分布的基礎上，建立了各分所年度考核體系以及鄰近分所之間的聯動機制，如南京與鎮江分所的“寧鎮聯動”機制，初步實現了總分所之間的協同管理目標。

（二）運營與管理

隨著律所規模的擴大，區域律所從只有幾人的小所變成擁有過百人的區域大所時，律所的運營和管理就成為參與行業競爭時不可或缺的因素。筆者認為，區域律所的運營管理主要包括以下三方面內容：

1. 組織架構的設計

筆者認為，當區域律所已經達到一定規模，管理事務不能再集中在部分合伙人手中，應進行分工與細化。所以，在設計組織架構時，應遵循“議、行、監”相分離的原則。以漫修為例，在決議層面，以合伙人會議作為最高權力機構，對律所事務進行決策；在執行層面，以執行委員會作為決策執行機構；在監督層面，設監事會，履行監督職責。三會分工合作，互相監督，共同負責律所的業務運營。

隨著律所管理事務的增加，筆者認為，上述“議、行、監”架構，還可以發展為“議、決、行、監”架構，聘請或在律所內部成立職業經理人團隊，負責日常運營管理。如此，律所架構明確分工、各司其職，可以彌補律師作為管理者在管理運營上時間、精力和經驗的不足，讓律師回歸律師，讓專業回歸專業，讓管理回歸管理。

2. 運營管理模式的選擇

如何將一群“單打獨斗”，在同一個商號下合署辦公的贏利“團伙”發展成凝心聚力為整個律所發展共同努力的“團隊”，正是公司化管理的核心所在。

漫修自確立公司化管理模式以來，以制度為本，從三個維度打造一體化管理體系：第一個維度是合伙人考核、分工管理體系，統一合伙人對律所的發展理念，規范合伙人及其團隊的管理，提升合伙人凝聚力；第二個維度是各業務部門的管理體系，漫修在執行委員會下，設立業務工作委員會，統籌管理十一個業務部門，提高全所專業化、行業化服務能力；第三個維度是總分所財務與行政一體化管理，提高律所管理效率，增加總分所之間的緊密性。除上述三個維度的建設外，漫修還配套建立了人才培養制度、收入分配制度、薪酬管理制度、文化建設制度等一系列管理制度，以全面貫徹落實公司化管理模式的運行。

雖然公司化管理模式近年來備受追捧，但真正實施律所公司化的建設與運行并非易事，需要解決多方面的問題。從短期看，公司化律師受到的約束多且業務“不自由”，許多律師沒過多久就會選擇離開。但隨著公司化管理“紅利”的產生，堅持下來的律師在業務能力、收入水平等各方面的優勢就會逐漸凸顯。因此，公司化模式不是一個口號，而是需要全所堅定不移走下去的一場革命。

3. 風險隔離機制的運用

漫修在2019年上半年實現了從普通合伙律所向特殊的普通合伙律所的轉制，兩種合伙制度的主要區別在于非普通合伙人僅對律所經營過程中因故意或重大過失造成的債務責任承擔無限連帶責任，通過合伙制度的轉變，可以有效隔離非普通合伙人的風險。  

（三）專業化與行業化

專業化是律師行業分工的產物，專業化既包含律所的專業化，又包含律師的專業化。筆者在本文中著重研究綜合性律所對律師的專業化培養。

律師專業化的實現需要一個過程，并不能一蹴而就。在這個過程中，要解決兩個主要問題：一是如何在前期解決專業化與創收的矛盾？二是區域律所如何建立專業化部門，培養專業化人才？

對于第一個問題，漫修在2018年初步確立了建設知產、刑事、行政三個專業化部門的方針，并為了解決專業化部門創立初期的創收問題，給予了為期三年的經費補貼和人員扶持政策，極大緩解了專業化部門的創收壓力，增強了該部門對優秀人才的吸引力。同時，律所確立了該三個專業的案件只能由專業團隊辦理的制度，進一步實現了三個專業部門創收的增長。

對于第二個問題，漫修目前共有十一個業務部門，全體律師根據業務內容，可自由選擇兩個業務部門。在進入部門后，由業務部進行專業能力培養，比如定期組織業務討論與學習，每年要求部門成員撰寫專業論文或調研文章等。漫修的專業化建設已初顯成效，但仍前路漫漫。

近年來，僅能夠精通某領域法律的律師已不能滿足客戶日益多元化的需求，因此，能夠為客戶的商業行為提供一攬子、全流程服務的行業化律師成為律師行業發展的新潮流。

筆者認為，律師行業化的實現有兩種途徑可以參考：一種是律師自身在專業領域的執業過程中，摸索客戶的商業模式和商業流程，并從法律角度研究每個商業細節中的法律法規、整理出一套完整的文件模板和工作流程，并最終運用于解決客戶商業行為中的法律問題；另一種是依托律所的專業化建設，在遇到涉及不同業務領域的法律問題時，通過與其他業務部門合作的方式，快速、高效地解決客戶難題。

區域律所在國際化大背景下，正在經歷一場合并浪潮與重新“洗牌”，不論選擇何種發展道路，都不可能一蹴而就，也不可能僅憑個別合伙人就能完成。區域律所的發展需要不斷探索并總結經驗，更需要律所上下同心，力出一孔，并具有共同的發展理念、堅定的決心和強勁的執行力。身處黃金時代，我們應把握機遇，因其時不可逢；更需上下求索，因其長路漫漫，未知甚多。

 

丁嘉宏江蘇漫修律師事務所主任、江蘇省律師協會第九屆理事會建筑工程與房地產法律業務委員會主任、第四屆無錫仲裁委員會仲裁員。業務方向：建筑與房地產、投融資。

 

周瑤

江蘇漫修律師事務所律師、江蘇省律師協會第九屆理事會青年律師工作委員會委員。

業務方向：公司法、投融資。