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不同凡響的公司化之路

2015年第12期    作者:楊潤來    閱讀 7,802 次

為了發揮優秀律師事務所在律師事務所規范化、品牌化、專業化、規模化建設方面榜樣與示范作用，積極引導本市律師事務所科學發展、規范發展，上海市律師協會九屆理事會決定開展2011-2015年度“上海市優秀律師事務所”評選活動。經過初評、終評兩輪評選工作，最終評選出了20家上海優秀律師事務所。本期報道的是它們其中的一家。虹橋正瀚：

2014年4月，虹橋正瀚律師事務所（以下簡稱虹橋正瀚）在浦東陸家嘴上海證券大廈18樓的租期即將屆滿。他們面臨一個抉擇：是在證券大廈增加一些面積后續租，還是搬到相隔兩條馬路、黃浦江邊的招商銀行上海大廈新樓辦公？前者年租金不到400萬元，后者卻要接近1000萬元。搬還是不搬？

表面上看這是一筆財務賬，實際上是律所發展的理念問題。

或許有人不理解：已經在陸家嘴核心區有整層辦公室，新樓位置相差不大、面積也增加不多，值得投入幾倍的成本嗎？虹橋正瀚以追求極致和堅持公司化發展為核心理念，堅持持續改善、臻于完美，為每一小步提升而傾注全力。也正是由于公司化律所獨具的能集中財力進行高成本、戰略性投入的優勢，虹橋正瀚沒有經過復雜的合伙人會議投票表決，按照授權僅由管理合伙人拍板就作出了搬樓的決定。

這是本屆“上海市優秀律師事務所”終評會議上，該所管理合伙人倪偉律師向評委例舉的一件體現他們理念的事例。虹橋正瀚如愿被評為“上海市優秀律師事務所”，并被授予“上海市十佳律師事務所”稱號。這是他們繼2009年榮獲首屆“上海市十佳律師事務所”后再次獲此殊榮。到底是什么，讓他們連續兩屆從激烈競爭中脫穎而出，獲得上海律協的最高榮譽呢？

 

一、為什么他們一直堅持公司化？

大多數律師在開始執業的時候都是兩手空空、無依無靠，所以要么“委身”于某個大律師苦練自己的神功，要么扎入法律服務的汪洋大海中隨波漂流。

虹橋正瀚最初的幾位創始合伙人，當時與現在許多年輕律師一樣，一無客戶、二無律師執業經驗，他們是剛從法官崗位或大學老師崗位辭職轉型的律師新兵，聽說一些律師行業的激烈競爭，也有對個人能力的自知之明。因此，從2001年起，7名創始合伙人就決定共生共榮、合作共贏。當時對公司化并沒有一個清晰的概念，只知道大家齊心協力共同去拿業務、把業務做好，再共攤成本、共享利潤，幾乎不分你我。團結的力量確實大！2005年，他們就擠入上海律所營收規模排名前20強。公司化讓他們初嘗甜頭！

爾后，隨著國外律所與北京大型律所陸續進入上海，法律服務市場的競爭愈加激烈，本地律所逆水行舟、不進則退。虹橋正瀚一直以來沒有大牌律師、也不鼓勵個人英雄主義，深刻體會“團隊合作、堅持共贏”的重要性，逐漸形成了公司化發展的核心理念和基本制度，并不斷修正、完善，直到今天，虹橋正瀚已成為極少數堅持真正走公司化道路的律所之一。

 

二、他們的公司化有何與眾不同？

很多人都認同公司化是律所未來發展的趨勢，但知易行難！目前，走公司化之路的律所并不多。即使走在公司化路上的律所發展模式也各有不同。虹橋正瀚的公司化路徑應屬另類中的另類，如：不考核合伙人創收、以主觀考核方式為主、相互包容、共同進步、長期激勵等，對此，同行們不理解或懷疑的居多。

（一）為什么不考核合伙人創收

公司化體制最核心的是合伙人如何分配？有些律所以合伙人團隊業務創收占比分攤公共成本并分配利潤，團隊內部再以薪酬、獎金或分紅方式進行二次分配；有些律所依據合伙人業務創收確定合伙人分紅點數（或依據分紅點數確定合伙人下年度的創收目標），將全所營收扣除成本后，按點數進行合伙人利潤分配。這是大多數的公司化分配模式，合伙人分紅無一例外地與創收掛鉤。

而虹橋正瀚的合伙人分配體制卻大不相同：他們堅持不對合伙人創收進行考核，合伙人既不設定個人業務創收目標，合伙人的分紅點數與收入也不與其業務創收掛鉤。對此，他們認為：

第一，律師業務從客戶關系、業務開發、業務承辦到實現營收，真正要做好，應該是一個眾人合力的系統工程。業務營收無法計于某一合伙人名下、也無法準確計算某一合伙人的貢獻比例，任何歸于個人或多人分割的計功方式均可能影響合伙人參與合作的積極性，從而形成內部壁壘。

第二，合伙人既是股東、更是職業經理人，需按各自優勢安排崗位和工作。并非每一合伙人都長于創收，創收也不應是衡量合伙人貢獻的唯一標準，很多務虛工作、戰略投入也需要合伙人積極參與，每位合伙人只要依其所長做好各自崗位工作，就是對律所最好的貢獻。

如果考核合伙人個人創收，則合伙人內心一定會有壁壘、區分你我，行動時一定會受利益驅動、厚此薄彼，就形成不了真正合力，也就違背了律所公司化的初衷。

（二）如何確定合伙人分紅點數

從短期利益看，只有提成方式才能最精確地計算合伙人或律師的應得收入，甚至一張紙、一個電話的成本都可以計算清楚。對于公司化律所，只有在一個較長的時間維度，方能判斷合伙人的收入相比其貢獻是否合理。而短時間，若以提成的標準衡量，往往會顯得有人吃虧、有人賺便宜。因此，選擇公司化律所，一定是一條長期發展之路，合伙人應有放下眼前利益的大智慧，與其他伙伴優勢整合、融為一體、做大“蛋糕”，最終獲得的長期回報將遠遠超出依靠個人單打獨斗所賺取的短期利益。

那么，虹橋正瀚是如何確定合伙人分紅點數的？合伙人入伙時，根據其專業能力、歷史業績、資源優勢、發展預期等因素協商確定初始點數。有些情況下，由于認識局限、融入磨合等原因，初始點數很難十分精確。要使分紅點數逐漸趨于合理，還需日后通過合伙人考核對點數的不斷微調。

虹橋正瀚對合伙人的考核分兩種：一種是年度（短期）考核，將合伙人評定為優秀、合格、不合格三個等級，但為避免短期激勵，點數調整又以共同進步為原則，即均在0至2點內升點，大多數升2點，最差的也不降點；另一種是三年（長期）考核，對合伙人過去三年表現進行綜合考評，點數調整不受年度調升幅度限制，可實施調升、調減、不升不減等措施，但單個合伙人點數調整不超過其上年度點數的50%，總調升點數也不超過上年度合伙人總點數的10%。兩種考核方式優劣互補，既顧及到進步特別明顯或表現特別不好的個別情況，更以長效激勵為主，引導全體合伙人致力于共同進步、持久穩步發展。

（三）對合伙人主觀考核是否公平

在公司化路上，虹橋正瀚對合伙人的考核方式也在逐步摸索，從客觀考核，到主客觀結合，直到如今堅持的主觀考核。

相比之下，主觀考核看似主觀隨意性大、難以公平，實踐下來卻是比客觀考核更具公平性。事務所在不同發展階段側重點會有不同，不同合伙人優勢會有不同，安排在不同崗位、不同職責所發揮的作用也會有不同。若是客觀考核，則如何科學設計考核體系、考核項目分值及占比、考核標準等定是一項無比困難的工作，不但要精確量化、而且要視不同階段、不同人員區別對待，方能稱為科學。最終，要么考核設計不科學，量化結果與實際偏離度很大；要么又滑向僅以創收論英雄的老路。

虹橋正瀚專門設有由執委會合伙人為主組成的合伙人考核委員會，由合伙人根據委員會要求內容進行述職，唯一量化納入必考的指標是合伙人的年度工作計時，你的任何貢獻，均可由合伙人根據其所在不同崗位、不同職責及基于自身優勢對事務所各項工作的投入進行充分闡述。考核委員會不計算、也不考核其個人業務創收，最終的考核結論、評判依據等均透明公開，基本能令所有合伙人信服。

（四）不考核創收有人偷懶怎么辦

考核是一根無形的指揮棒，雖然主觀考核，并明確不考核創收，但在律師的傳統思維下，多數合伙人仍然會非常重視業務創收，并將之視為對律所的主要貢獻。虹橋正瀚不考核創收，主要是為對合伙人本位主義進行糾偏，但并不等于你不需要創收或者創收不重要。若有合伙人因為事務所不考核創收而故意偷懶，既不在業務上投入，也未在所務上投入，那顯然是與事務所價值觀和理念所背道而馳的。姑且不說不太可能出現此類人，若果真存在，則其很難通過合伙人的年度及三年考核。根據制度，在年度考核時可對表現不合格的合伙人進行誡勉談話，在三年考核時就該等情況最重可處以降點、強制退伙等。

（五）創收高的合伙人是否會吃虧

認為自己吃虧的合伙人多數情況是高估了自己的貢獻，其實在公司化律所中已很難分清哪些創收是哪一位合伙人貢獻的。若有合伙人因認識了一個客戶、拿了一條業務線索，就將后續業務的營收貢獻歸于自己名下，這顯然有悖于事實，也不利于合伙人團結。事實上，大多數重大業務，無不是公司化律所眾多合伙人無間合作，調集大兵團作戰、齊心協力方能完成的。

當然也有些合伙人確實個人能力強、綜合貢獻大，甚至出現短期內創收突然爆發，對比此前已確定的分紅點數似乎有些吃虧。虹橋正瀚對此的解決方式是：一是每年都會預留一筆合伙人獎勵基金，對于當年有特別貢獻的合伙人（未必一定是創收貢獻特別大的人）予以獎勵，但獎勵范圍不超過合伙人總數的20%，單個合伙人獎勵金額也設有一定上限；二是在三年考核時對貢獻特別突出的合伙人點數作一次性調升，作為今后的長期激勵。

 

三、年輕律師在公司化律所有前途嗎？

法律服務市場很大、律師的創收機會很多，剛入行的新律師經常會遇到朋友或同學介紹的法律服務需求，面對一件可能數倍甚至數十倍于自己年薪的業務機會，在做提成律師、還是授薪律師的選擇前，新律師往往猶豫不決。有人開玩笑說：“虹橋正瀚是律師界的新東方”，幾乎每年都有跳槽出去做提成律師或提成律所合伙人的。但事實上，堅持留下的員工最終多成了中流砥柱甚至事務所合伙人。與其他律所合伙人來自五湖四海不同，虹橋正瀚的合伙人中有近一半是從員工中內部成長起來的，這正反映了他們致力于將員工最終培養成為合伙人的理念和做法：

第一，非優不招。虹橋正瀚定有員工招聘備選高校名單（定期更新），僅在全國法律專業有優勢的幾十所高校中招聘優秀畢業生，在名單高校之外院校畢業的候選人原則上不納入初試。

第二，培訓生培養計劃。虹橋正瀚新招畢業生原則上進入事務所人員池作為培訓生進行為期兩年的專業培養，即便在期間取得律師執業證，亦需培養期屆滿并通過考核后方能晉升為初級律師，如果在兩年培養期滿未通過考核的，則將被淘汰出局。

第三，員工不隸屬合伙人團隊。在虹橋正瀚，只有專業部門、沒有合伙人團隊，任何員工更不固定隸屬于某個合伙人，只有當該合伙人擔任部門或業務組行政職務時，員工才在行政方面向該合伙人報告。而在業務方面，只有在合伙人擔任某一業務負責人時，方能在該業務承辦過程中直接調動該業務的具體承辦員工，這既避免了合伙人與員工形成固定小團隊、形成內部壁壘，又可使員工與多個合伙人分別合作獲得多元學習機會。

第四，不鼓勵員工自行開發業務。對于授薪律師及助理等員工，虹橋正瀚實行完全薪酬制，要求其專注做好事務所交辦業務，不鼓勵其自行開發業務，即便律師自行開發業務取得創收，事務所原則上也不給予特別獎勵。不鼓勵員工創收是和虹橋正瀚的公司化理念相吻合的。律師天生會將自己開發客戶視為“天職”，但年輕律師若過于投入客戶開發，一是業務不能沉下心，小有所成后就不再精進，這與虹橋正瀚追求卓越的理念是相悖的；二是虹橋正瀚強調資源共享，有個人創收、特別是因此獲得利益，就有個人利益和得失，這對于培養團隊合作的價值觀是有礙的。

第五，穩步晉升。很顯然公司化律所必須將培養優秀人才作為重中之重，這樣組織才有活力，才有發展。但不鼓勵創收，是否意味著一輩子打工？虹橋正瀚給出的答案是，和合伙人考核原則相同，員工的成長和晉升也不會考慮其個人創收，只關注員工的業務能力和綜合貢獻。事實證明，員工成長需要厚積薄發，當其業務精專、又懂得共享資源后，最終成為合伙人是水到渠成的。

 

四、公司化律所對客戶有何好處？

公司化律所一切都為做好客戶服務這篇文章。而只有在公司化體制下，合伙人之間真正打破壁壘、同心同力，員工心無旁鶩、全力以赴，才能真正實現法律服務的專業分工。很少有律師是“全能冠軍”，萬金油律師的競爭力也只會越來越弱。虹橋正瀚堅持專業分工，目的就是以最優資源服務客戶，從而在法律服務市場立于不敗之地。大多律所、律師都明白這道理，但在利益驅動面前，卻極少能做到，而虹橋正瀚卻一直在堅持：

第一，訴訟與非訴業務明確分離。虹橋正瀚業務方面劃分為訴訟與非訴兩大事業部，訴訟部門的合伙人與員工不得承辦非訴業務，非訴部門的合伙人與員工也絕不會作為出庭律師代理訴訟業務。

第二，讓專業人員成為專家。虹橋正瀚的非訴部門下設金融、房產、公司、并購四個業務組，訴訟部門按照金融訴訟、公司訴訟、涉外訴訟等又劃分為五個業務組，所有業務均按專業分工交由各專業業務組承辦。這樣，因為內部沒有利益驅動和壁壘，客戶委托事項可以獲得最專業人員的專心承辦，而承辦人員長期承辦某一專業業務，也逐漸能成為該領域的專家，二者形成良性循環。

第三，高效協同、一體服務。客戶的法律需求往往多元化，一、兩位律師或某一專業的團隊往往難以滿足全部需求，這就需要律所內部各部門、各專業之間能夠形成高效的組織協同，統一對客戶提供法律服務。虹橋正瀚在很多法律服務中均會涉及各專業領域的需求，因其公司化體制下，只要客戶有需要，在客戶經理的協調下，每一部門、每一專業律師均會無條件、全力以赴投入資源，致力為客戶提供最優質的法律服務。實踐證明，許多大項目、大案件的成功往往是多專業、多團隊高效協同、一體服務的結果，這正是公司制律所相比其他很多律所無以匹敵的客戶服務優勢，這也是眾多客戶長期信賴虹橋正瀚的原因之一。

虹橋正瀚年初統計了該所自2001至2014年的營收業績，令人驚喜的是，14年來業績不但持續增長，而且增長斜率幾乎接近45度角。

虹橋正瀚目前規模還不大，但他們對未來擁有鴻鵠之志，他們的愿景是“致力于成為一家偉大的律師事務所，是行業的楷模，客戶的終身事業伙伴，員工實現生命價值的舞臺”。或許這未必是一代人能實現的目標，需要更長時間努力和堅持，正因為此，他們很早前就確立了“示人以真、正直誠信；團隊合作、堅持共贏；持續改善、臻于完美；服務客戶、超越期望；回報社會、承擔責任”這 40字的價值觀，以植入虹橋正瀚人的血液中。相信有志者事竟成。